There is a pattern that repeats itself across boardrooms in Riyadh, Jeddah, and every major city in between.
A leadership team identifies a real problem — a digital gap, a process that no longer works, a market shift they need to respond to. They commission a study, bring in a consultancy, or task an internal team to investigate. Several months later, a polished presentation lands on the table. The analysis is thorough. The frameworks are recognisable. The recommendations are sensible.
And then, more often than not, nothing ships.
This is not a Saudi problem. It is not even a MENA problem. But it is particularly visible here, where the pace of transformation demanded by Vision 2030 is colliding with organisational structures that were built for a different era. The gap between ambition and execution is wide — and the slide deck has become the default way of filling it without actually closing it.
Why the slide deck keeps winning
The slide deck wins for understandable reasons. It is fast to produce relative to building something real. It creates the appearance of progress without requiring the organisation to commit to a direction. It travels well through approval layers. And crucially, it carries no accountability — a recommendation on a slide cannot fail in the way that a product can.
But the cost of that safety is significant. Every week spent debating a framework is a week not spent learning from a real user. Every SAR allocated to market analysis is a SAR not testing whether the hypothesis is actually true. The slide deck optimises for internal comfort, not for finding out if the thing you are trying to build will work.
The deeper problem is that most organisations treat innovation as a question to be answered, not a capability to be built. They fund research when they should fund experiments. They hire advisors when they should hire builders. They seek consensus before they seek signal.
The approval cycle as the real bottleneck
In many Saudi organisations — corporates, government entities, family businesses — the innovation bottleneck is not ideation. Most leadership teams can name three things they know they should be doing differently. The bottleneck is the distance between "we think this is the right direction" and "we have evidence that it is."
That distance is usually filled by more analysis, more presentations, more rounds of alignment. And each round adds time and removes momentum without bringing the organisation any closer to knowing whether the idea is actually worth building.
The companies that move fastest are not the ones with the best strategies. They are the ones that have learned to treat a prototype as a question, not a commitment. They build the smallest possible version of the thing and put it in front of real people, not to launch it, but to find out what they do not yet know. That feedback loop — brief, build, learn, decide — is faster and cheaper than any research methodology.
What this looks like in practice
A government entity in the region spent two years debating the specification for an internal platform. Every stakeholder had a perspective. Every perspective was valid. The debate had no natural ending point because the debate was happening in the abstract — without a real thing to react to.
An external team came in, ran a four-week sprint, and produced a working prototype. Not a wireframe. Not a concept. A functional prototype that could be clicked through by the people who would actually use it. The internal debate that had lasted two years was resolved in three weeks of user feedback.
The prototype did not answer every question. But it answered the most important ones — whether the core interaction made sense to real users, whether the assumptions the team had built into the spec were correct, and which of the competing stakeholder positions actually mattered to the end user. Nothing about that outcome required a larger budget or a more talented team. It required a different approach: build something, then decide.
The question worth asking
The useful diagnostic for any organisation is not "do we have an innovation strategy?" Most do, at least on paper. The more honest question is: What is the last thing we built and put in front of a real user?
Not presented internally. Not submitted for approval. Actually put in front of the person it was designed for, and observed.
If the answer is measured in years rather than weeks, the problem is not the strategy. The problem is the distance between the room where decisions are made and the evidence that should be informing them.
Closing that distance does not require a new innovation function, a dedicated team, or a multi-year transformation programme. It requires a different decision at the beginning of the next project: to build something real before committing to building the whole thing.
The slide deck is a useful tool. But it should be the output of a sprint, not the substitute for one.
هناك نمط يتكرر في قاعات الاجتماعات في الرياض وجدة وكل مدينة كبرى بينهما.
تحدد الفرق القيادية مشكلة حقيقية — فجوة رقمية، أو عملية لم تعد تؤدي غرضها، أو تحول في السوق يحتاجون إلى الاستجابة له. يطلبون دراسة، أو يستعينون بشركة استشارية، أو يكلفون فريقاً داخلياً بالتحقيق. بعد أشهر عدة، يصل عرض تقديمي مصقول إلى الطاولة. التحليل شامل. الأطر المستخدمة مألوفة. التوصيات منطقية.
ثم، في أغلب الأحيان، لا يُشحن شيء.
هذه ليست مشكلة سعودية. وليست مشكلة المنطقة. لكنها واضحة بشكل خاص هنا، حيث تتصادم وتيرة التحول التي تتطلبها رؤية 2030 مع الهياكل التنظيمية التي بُنيت لعصر مختلف. الهوة بين الطموح والتنفيذ واسعة — وأصبح عرض الشرائح الوسيلة الافتراضية لسدها دون إغلاقها فعلياً.
لماذا تفوز شريحة العرض دائماً
تفوز شريحة العرض لأسباب مفهومة. إنها أسرع في الإنتاج مقارنةً ببناء شيء حقيقي. تخلق وهم التقدم دون أن تُلزم المؤسسة بتوجه محدد. تنتقل بسهولة عبر طبقات الاعتماد. والأهم من ذلك، أنها لا تحمل أي مساءلة — فالتوصية على الشريحة لا يمكنها أن تفشل بالطريقة التي يفشل بها المنتج.
لكن تكلفة تلك السلامة باهظة. كل أسبوع يُقضى في مناقشة الأطر هو أسبوع لا يُستفاد فيه من مستخدم حقيقي. وكل ريال مخصص للتحليل السوقي هو ريال لا يُختبر فيه ما إذا كانت الفرضية صحيحة.
المشكلة الأعمق هي أن معظم المؤسسات تتعامل مع الابتكار باعتباره سؤالاً يحتاج إجابة، لا قدرة تحتاج بناء. تموّل البحث حين ينبغي لها تمويل التجارب. توظّف المستشارين حين ينبغي لها توظيف البنّائين.
دورة الاعتماد باعتبارها العقبة الحقيقية
في كثير من المؤسسات السعودية، سواء أكانت شركات أم جهات حكومية أم أعمالاً عائلية، لا تكمن عقبة الابتكار في توليد الأفكار. معظم الفرق القيادية تستطيع تسمية ثلاثة أشياء تعرف أنها ينبغي أن تفعلها بشكل مختلف. العقبة هي المسافة بين "نعتقد أن هذا الاتجاه صحيح" و"لدينا دليل على صحته".
الشركات الأسرع حركةً ليست تلك التي تمتلك أفضل الاستراتيجيات، بل تلك التي تعلّمت التعامل مع النموذج الأولي باعتباره سؤالاً لا التزاماً. تبني أصغر نسخة ممكنة وتضعها أمام أشخاص حقيقيين، ليس للإطلاق، بل لاكتشاف ما لا تعرفه بعد.
كيف يبدو ذلك في الواقع العملي
أمضت جهة حكومية في المنطقة عامين في مناقشة مواصفات منصة داخلية. لكل صاحب مصلحة منظوره. كل منظور صحيح. لم يكن للنقاش نهاية طبيعية لأنه كان يجري في الفضاء المجرد — دون شيء حقيقي يمكن التفاعل معه.
جاء فريق خارجي وأجرى سباقاً مدته أربعة أسابيع وأنتج نموذجاً أولياً فعلياً. ليس إطاراً سلكياً. ليس مفهوماً. بل نموذجاً وظيفياً يمكن النقر عليه من قِبل من سيستخدمونه فعلاً. النقاش الداخلي الذي امتد عامين حُسم في ثلاثة أسابيع من تعليقات المستخدمين.
السؤال الجدير بالطرح
المقياس المفيد لأي مؤسسة ليس "هل لدينا استراتيجية ابتكار؟" معظمها لديها، على الورق على الأقل. السؤال الأكثر صدقاً هو: ما آخر شيء بنيناه ووضعناه أمام مستخدم حقيقي؟
شريحة العرض أداة مفيدة. لكنها ينبغي أن تكون ناتج سباق، لا بديلاً عنه.
